“A visão é importante, mas quem a executa vale ainda mais”, diz Daniel Galante, da Claranet, no IT Forum Upload CEO

Decidir antes que o mercado imponha o caminho foi o fio condutor do painel “As decisões que mudaram o rumo da empresa”, realizado na sexta-feira, 16 de outubro, durante o IT Forum Upload CEO, no Distrito Itaqui.

Daniel Galante , CEO da Claranet , e Luis Ruivo , sócio da PwC , relataram escolhas difíceis de suas trajetórias e afirmaram que decisões desse porte dependem de dados confiáveis, da escuta das equipes e de testes que não esgotem os recursos da companhia.

A moderação foi de Miguel Petrilli , cofundador do IT Forum.

O evento reúne presidentes de empresas para debater gestão e mercado.

No painel, Galante, que fundou em 2008 a empresa depois vendida à Claranet, multinacional britânica de serviços de tecnologia, e Ruivo, sócio de uma das maiores empresas de auditoria e consultoria do mundo, trataram de como identificar a hora de mudar.

Dados e consenso antes da decisão Ruivo relata o caso de uma cooperativa de atuação nacional, cliente da PwC, que mantinha três estruturas de tecnologia da informação (TI) e de retaguarda, herança de fusões.

Por ser uma organização democrática, em que os associados compartilhavam marca, marketing e distribuição, mas não a operação, ninguém havia proposto juntar as áreas.

O novo presidente, que defendia ganho de eficiência, contratou a consultoria para avaliar o tema nas nove centrais.

A análise técnica apontou um caminho, mas ele optou por outro, em busca de apoio político.

No dia seguinte, um terço da cooperativa anunciou a saída, e os dois terços restantes passaram a criar barreiras à execução, porque a governança seguiu dividida.

O aprendizado, segundo Ruivo, é que a consultoria não decide pelo cliente.

Cabe a ela reunir dados verificados e ajudar na construção do consenso interno, e a governança precisa ser resolvida antes da execução.

O sócio da PwC defende que as decisões sejam cada vez mais baseadas em dados, inclusive quando contrariam a opinião predominante, e que o CEO ouça as áreas operacionais.

Como exemplo, cita Lou Gerstner , que assumiu a IBM em crise e visitava semanalmente clientes pequenos, o que lhe dava mais conhecimento do negócio do que aos diretores.